Capacitación en logística: una decisión vital para las organizaciones

La importancia de la capacitación en logística en las organizaciones radica en la relevancia que ha cobrado esta disciplina en las empresas, debido principalmente a 2 factores:

• los costos asociados a la logística
• y el peso de la logística en el servicio al cliente.

 

Por el lado de los costos, el aumento en la variedad de productos ofrecidos por las empresas, sumado al aumento de los costos de transporte, las distancias y el costo financiero elevado (para el mantenimiento de stocks), lleva a que los costes logísticos aumenten su protagonismo en la cuenta de resultados.

 

En lo que respecta al servicio al cliente, la rapidez en la entrega, la disponibilidad de producto y la flexibilidad, son características demandadas por los clientes (empresas, canales de venta y consumidores finales), cuya responsabilidad recae sobre los procesos logísticos.

 

Estos factores son los que impulsan la imperiosa necesidad de potenciar la gestión logística del negocio, y para ello se deben desarrollar nuevas competencias en los RRHH del sector.

 

Las ventajas de impulsar este tipo de iniciativas a nivel corporativo, están asociadas con la cobertura de las necesidades expresadas. Las empresas que potencien la capacitación en logística, encontrarán beneficios concretos de costos y mejora en el servicio al cliente. Adicionalmente, promoverá en la organización una visión de cadena de valor que integrará el funcionamiento de las áreas, ya que la logística atraviesa el negocio transversalmente, desde el aprovisionamiento de materias primas y componentes, y su almacenamiento, hasta la distribución del producto terminado.

 

Además del impacto mencionado en los resultados de la operación, en el día a día provocará un cambio de funcionamiento entre las áreas de la empresa. El área de logística pasará a tener mayor peso específico dentro de la organización, deberá participar en casi todas las reuniones en que se tomen decisiones operativas y estratégicas, y en muchas de ellas será la encargada de liderar dichas decisiones.

 

Claramente la tendencia es creciente, y cada vez son más las compañías que detectan esta necesidad. Naturalmente las grandes empresas son las que lideran este movimiento.

 

Desde mi punto de vista, lo que se debería mejorar es el acompañamiento de la capacitación en logística con modificaciones en la estructura organizacional, que permita aplicar la nueva visión, modelos operacionales y conceptos que los miembros de la organización vayan adquiriendo con la capacitación.

 

Dicho de otro modo, la capacitación busca un desarrollo de competencias que promueva un cambio. A este cambio nos referimos, y enfatizamos, que el mismo debe ser definido y acompañado por los más altos cargos de la empresa

PyMEs: claves para el desarrollo organizacional

La magnitud de los desafíos que enfrenta una PyME argentina, muchas veces no se condice con su tamaño. Quienes conocen el mundo PyME y la realidad cotidiana de las mismas, saben que las empresas pequeñas requieren de sus conductores habilidades sumamente especiales para sostener el negocio a flote en primer término, para luego hacerlo crecer.

Si bien presentamos estas 2 instancias como secuenciales, muchas veces forman parte del mismo plan, ya que podría ocurrir que no crecer implique en un futuro no lejano, quedar fuera de juego. Nos vamos a referir en especial a aquellas empresas cuya posición en la cadena de valor, ya sea industrial o de servicios, las hace interactuar hacia ambos lados con grandes empresas como proveedores y clientes. Dicho posicionamiento les da un bajo poder de negociación y por ende muy escaso margen de acción de ajuste de la ecuación del negocio vía precios, ya sea de compra o venta. Por ende, la oportunidad estratégica para estas empresas pasa por las eficiencias internas que las mismas puedan realizar sobre sus operaciones -en particular- y sobre sus procesos en general.

Si repasamos cronológicamente la historia de muchas de estas empresas, notamos que se inician con el trabajo personal de los emprendedores, rodeándose al inicio por algunas pocas personas de suma confianza. A medida que el negocio crece de la mano de las ventas, se inicia un período de incorporación de personal en forma ya más masiva y menos personalizada. En este punto, la conducción de la empresa toma algunas decisiones organizacionales, las cuales se concentran básicamente en una repartición informal de responsabilidades e incumbencias, dando posiciones de liderazgo a los colaboradores iniciales.

No obstante el negocio sigue creciendo, y la incorporación de mayor cantidad de personal, vinculado directa o indirectamente a la empresa (la vinculación directa o indirecta NO es referida a la empresa sino a la Operación….), ya no provoca los resultados buscados, sino que comienzan a ponerse de manifiesto problemas en la operación y en la eficiencia general de los procesos. La primera reacción ante esta problemática, es la justipreciación del desempeño del personal, desembarcando en acciones relacionadas con pedidos de jornadas más extensas de trabajo, desarrollo del sentido común y pedidos de mayores eficiencias, entre otros.

El desarrollo cronológico quizás -a veces- impide notar la magnitud del cambio de una operación, pero si se hiciese una comparación estática entre lo que era el negocio al inicio y lo que es en el punto que mencionábamos, se notaría el fuerte contraste y se llegaría más fácilmente a la comprensión de que el emprendimiento se transformó en una empresa y deberá administrarse como tal. La palabra “organización” comienza a recorrer los pasillos de la empresa y a ocupar las mesas de las reuniones, no obstante no se termina de traducir en planes de acción concretos impulsados por la dirección.

¿Podremos organizarnos y mantener el ritmo de crecimiento?; sería la pregunta que se instala en la mente de los fundadores. El principio de la solución al dilema pasaría por reformular la pregunta y reemplazar el “podremos” de la misma por: “qué debemos hacer y cómo, para…”.

Esto nos permite presentar en este artículo lo que en MT Consultoría en Operaciones llamamos Desarrollo Organizacional (DO), proyecto que incluye los conceptos, metodologías y herramientas para responder la pregunta estratégica del párrafo anterior. Y el primer paso a dar, es el de superar el mito existente de que una PyME no puede aplicar las prácticas gestionales que sí aplican las empresas grandes. En esto nos permitiremos ser contundentes. El tamaño de la empresa no determina la práctica a aplicar, sino la forma de cómo hacerlo. Con esto lo que reafirmamos que para llevar adelante un proyecto DO, las PyMEs deberán recurrir a las buenas prácticas existentes en el mercado, adaptando las mismas no sólo al tamaño de la organización sino también a la cultura y a las posibilidades que brinda tanto la cualificación del personal como la naturaleza del negocio.

Las etapas generales que no pueden faltar en un proyecto DO serían: definiciones estratégicas, mapa de procesos, estructura organizativa, manual de operaciones y sistema de gestión. Vamos a brindar una breve explicación de cada una de las mismas.

En la primer etapa se deberán definir explícitamente cuestiones tales como: producto / servicios, clientes, características y necesidades de los mismos, competencia, atributos de diferenciación, visión de la proyección del negocio, marco de actuación; entre otros.

Luego se debe hacer una identificación de todos y cada uno de los procesos de la empresa, agrupados en categorías convenientes para su análisis y comprensión. Esto se plasma en lo que se denomina Mapa de Procesos, en el cual se identificarán explícitamente tanto aquellos procesos reconocidos formalmente por la organización, como así también los que aún no lo son.

La estructura organizativa no solamente consiste en la definición de un organigrama, sino además en la asignación de responsabilidades y funciones de cada puesto, y el nivel de competencias requeridas. Dicha estructura debe estar fuertemente correlacionada con el mapa de procesos.

El manual de operaciones será aquel que contenga por escrito los principales procesos de la operación, instructivos, hojas de trabajo y todo documento que sea necesario definir para el funcionamiento de la operación y los procesos de soporte de la misma.

Finalmente el sistema de gestión estará relacionado con la generación de indicadores, ya sea por mediciones directas de la operación como así también alimentados por auditorías operacionales. No pueden faltar en este sistema, la medición de aquellos atributos que percibe el cliente de los productos y servicios que brinda la empresa. Este sistema de medición debe permitir disparar la definición y lanzamiento de acciones de mejora las cuales deberán estar estructuradas en proyectos específicos que aseguren la efectividad de las soluciones.

Estas etapas formales deberán acompañarse con reuniones periódicas intersectoriales y de distintos niveles jerárquicos de la empresa, en la que se haga el seguimiento de los avances del negocio en general y del proyecto DO en particular. También será necesario sustentar el funcionamiento de la operación con herramientas de planificación de complejidad acorde a la empresa, partiendo desde presupuestos anuales, pasando por sistemas de programación de la operación, y culminando hasta la utilización rigurosa de agendas para el personal clave de la operación.

Tal como habíamos mencionado al inicio, se podrá apreciar que la propuesta pasa por metodologías y herramientas conocidas en el mundo empresario; no obstante el desafío para las PyMEs será encontrar la manera de implementar las mismas en forma efectiva para conseguir en definitiva el crecimiento sostenible del negocio, que en definitiva es el fin último.

Procesos: Potencia Gestional

Al inicio de toda actividad lo primero que se piensan son los procesos, interpretando a los mismos como secuencia de actividades que atienden un propósito específico, generando un entregable concreto y cumpliendo un rol en la organización.

A medida que la actividad va creciendo, es necesario organizarla, y las empresas deben comenzar a dividir y asignar responsabilidades y funciones. Dichas funciones, generalmente se basan en la especialización requerida, produciendo -de este modo- estructuras divisionales que consiguen acompañar el ritmo de complejidad de los negocios de la compañía. Afortunadamente, las técnicas organizacionales fueron evolucionando, permitiendo diseñar e implementar distintos modelos de estructuras organizativas que han respondido en forma efectiva a los requerimientos del negocio que atendían. 

Luego se dio paso al control y la gestión, lo que llevó a estructurar estas divisiones funcionales, en áreas de responsabilidad por niveles, incluso conjugando responsabilidades transversales atadas a criterios del tipo regionales, de producto o de unidad de negocio. Y asociado a esto, aparece la necesidad de gestionar el negocio, es decir medir estratégicamente la marcha del mismo, analizar los desvíos, y accionar en busca de mejores desempeños.

Sofisticados sistemas de gestión hoy son aplicados por la mayoría de las grandes empresas y corporaciones, utilizándolos no sólo para mejorar sus operaciones, sino también como base de las políticas de compensaciones de los niveles de responsabilidad media y superior.

De este modo, arribamos a lo que podríamos definir como Sistemas de Gestión del Negocio basados en áreas funcionales, caracterizados por contar con presupuestos, cuadros de resultados, centros de costos y/ o beneficios y tableros de indicadores clasificados por este criterio.

Pese a esta espectacular evolución de las organizaciones, desde varios años atrás, los mercados ponen de manifiesto un dinamismo inusitado hasta esos momentos. Clientes más exigentes y demandantes en forma creciente, un aumento de la oferta de productos y servicios, y también de la cantidad de empresas oferentes; son sólo algunos de los cambios mencionados, que comienzan a poner presión sobre las organizaciones en innumerables aspectos, como costos, calidad, plazos, variedad de productos, tasa de innovación, entre otros.

Si nos permitiésemos buscar un término, que pueda resumir cuál es el desafío al que se enfrentan las organizaciones -en base a la presión del mercado expuesta en el párrafo precedente-, podríamos decir: velocidad de cambio. Para lograr todos y cada uno de los atributos demandados actualmente por los clientes a las empresas, éstas deberán indefectiblemente adecuar en forma permanente sus procesos, que son los que generan los productos y servicios ofrecidos.

¿Pero, dónde han quedado los procesos? Dicho figuradamente, podríamos decir que han quedado sepultados debajo del espectacular sistema de gestión basado en áreas funcionales, y cualquier cambio que se intenta hacer sobre los mismos, implica un nivel transaccional entre áreas, personas, sistemas e indicadores, que ponen en crisis a las organizaciones.

Crisis que se manifiestan en conflictos inter-áreas, problemas de comunicación, conflictos de intereses entre los sectores, juicios negativos entre las personas y ámbitos interactuantes, por sólo citar algunos ejemplos. Todo esto, dentro del marco y la presión de cumplir con los cambios permanentes que exige el mercado.

La pregunta es, entonces:¿podríamos pensar en gestionar nuestro negocio con base en los procesos? La respuesta es –indefectiblemente-: sí, deberíamos.

La propuesta de la Gestión Estratégica del Negocio basada en procesos, justamente promueve el cambio de enfoque de gestión, iniciando por pensar la estructura de la empresa en procesos categorizados según su naturaleza, función o rol dentro del negocio. Un esquema conocido como Mapa de Procesos.

A partir de allí se hace vital la identificación de los procesos claves, es decir aquellos de mayor impacto en los atributos competitivos de la organización; para recién luego desembarcar con un esquema de gestión sobre los mismos. El impactante cruce transversal de estos procesos por varias áreas funcionales de la empresa pareciera desafiar la viabilidad del proyecto. No obstante, justamente es esta condición lo que le brinda al sistema la Potencia Gestional necesaria para responder al mercado en forma competitiva.

La identificación de los procesos claves de la organización y la necesidad asociada de gestionarlos, implica la definición de responsables de los mismos (bajo el título de process owners), su relación jerárquica con los responsables de las áreas funcionales y sus integrantes, y un sistema de indicadores que midan transversalmente el desempeño del proceso con la visión del cliente.

A partir de estas implementaciones, deben utilizarse las prácticas más sofisticadas, para definir, analizar, y mejorar estos procesos en forma conjunta, por representantes de todas las áreas intervinientes (liderados por el process owner).

Si tuviésemos que citar algunos de los cambios más tangibles, que se pondrán de manifiesto en la cotidianeidad de las operaciones de la compañía, deberíamos mencionar el hecho de que las decisiones; la resolución de los problemas de corto, mediano y largo plazo; y las implementaciones de mejoras relacionadas con cada uno de estos procesos; se tomarán en el marco del equipo mencionado. Y no en forma individual por las áreas funcionales.

Esto -sin lugar a dudas-, constituye uno de los desafíos más importantes del cambio propuesto. Lograr la mejor convivencia entre la estructura organizativa actual, con su sistema de gestión funcional, y el nuevo sistema de gestión basado en procesos, ocupará la agenda de los próximos tiempos.

Audacia y apertura, deberán ser dos rasgos culturales que primen en el clima organizacional; ya que el sistema tradicional se verá presionado por el nuevo enfoque de procesos, y en algún punto le exigirá cambios para lograr los objetivos primarios, que nos llevaron a este punto. 

Transitar este camino exitosamente y consiguiendo avanzar en la dirección buscada, logrará obtener una velocidad de cambio tal, que permita a la empresa potenciar y diferenciarse de la competencia, en aquellos atributos de mayor valoración por parte de los clientes; que es -en definitiva- a lo que apunta el sistema de gestión del negocio basado en procesos.

Importancia de la logística en los procesos de capacitación

La relevancia de la logística en las empresas se encuentra en un proceso de franco crecimiento, debido a diferentes factores.

Por un lado la globalización, tanto en lo que respecta a procesos de abastecimiento como de distribución, la posiciona con un mayor peso en la estructura de costos del negocio.

Pero por otro lado -tal vez más importante-, implica el desarrollo de la competitividad basada en conceptos de servicio al cliente, entre los cuales se incluyen los plazos de entrega, la flexibilidad y la rapidez de respuesta. Todos estos, atributos en los que la logística está ampliamente involucrada.

La necesidad de afinar, mejorar y potenciar los procesos logísticos, y su impacto en costos y ventajas competitivas, hace que lleve a las empresas a potenciar el desarrollo de las competencias de su personal en las cuestiones logísticas, casi al mismo ritmo que la mejora de sus sistemas.

Por otro lado, el aumento del protagonismo de los procesos logísticos en la empresa, genera -a su vez- la aparición de nuevos problemas, los cuales demandan novedosas competencias para su gestión y solución efectiva. Y por esto también se recurre a la capacitación.

Protocolo Logístico: instrumento clave para la logística de aprovisionamiento tercerizada

La logística de aprovisionamiento brinda servicio a los procesos industriales, reforzando esta idea aún más, si dicho aprovisionamiento es llevado a cabo por un operador logístico externo. Una modalidad habitual en el mercado.

En la medida que en la operación van surgiendo distintos tipos de problemas, que terminan generando incumplimiento del abastecimiento y por ende indeseables impactos en la operación industrial abastecida, las relaciones se tensan, con culpas y descargos que viajan en ambos sentidos. Incluso algunas se concretan en imputaciones de costo, y se ingresa en un círculo de “desmejora continua”, que peligrosamente puede concluir en severas sanciones comerciales o recambios del operador logístico contratado.

Quisiéramos detenernos y hacer foco en la situación descripta con vistas a analizarla y evaluar mecanismos de prevención.

Nos surgen los siguientes interrogantes:

– ¿Si tercerizamos la operación de abastecimiento, maneja el operador asignado el 100% de dicha operación?

– ¿Tiene control sobre todos los factores claves de la operación?

– ¿Cuál es la frontera entre abastecimiento y producción?

– ¿Dicha frontera, coincide con los términos comerciales de responsabilidad asignada al operador contratado?

Un concepto de fondo es que si bien el aprovisionamiento es llevado a cabo por un operador o un área externa, los procesos de abastecimiento son comunes independientemente de quién los opere. Bases de datos de productos (tasas de uso – medios de recolección – etc.), Programación, Planificación de mediano plazo, Proveedores de componentes y materias primas, son sólo algunos ejemplos de las acciones que maneja el dueño del proceso de producción.

Según la naturaleza de la operación y la particularidad de la tercerización esta lista podrá ser más o menos extensa; pero lo suficiente como para justificar el concepto de procesos compartidos al que se hacía mención.

Planteado el problema y su causa raíz nos queda entonces encontrar la solución. Y aquí es donde entra en juego el Protocolo Logístico. El Protocolo Logístico es el documento que debe definir técnica y operativamente cómo será el funcionamiento de la operación de abastecimiento; sin dejar de tener en cuenta tanto el concepto de procesos comunes como así también las responsabilidades del operador contratado.

Los capítulos que un protocolo no podría dejar de tener serían los siguientes:

– Procedimientos operativos: describir en detalle “quién hace qué y cuándo, y que debe hacerse si no lo hace”. “quién” se refiere a empresa – operador logístico – proveedores de materiales – otros operadores (despachantes por ej).

– Información: contenido, frecuencia, canales, interlocutores. Esta definición no debe atentar contra la comunicación informal fluida que existirá entre los actores de la operación.

– Mejora Continua: establecer una organización virtual de equipos de mejora, predefiniendo al menos a los líderes de dichos equipos (que tendrán como integrantes a representantes de todos los actores). Estos equipos serán los que aborden la solución a los distintos problemas operacionales que se presenten.

– Indicadores: que medirán la performance del abastecimiento y también subprocesos internos del mismo. Entre otros: Cumplimiento de Plazos, de cantidad, problemas de calidad de handling, cumplimiento de entrega de proveedores de componentes y materias primas, problemas de documentación, cumplimiento de avisos establecidos en los procedimientos, y por supuesto todas las mediciones de eficiencia y costos que se deben realizar en este tipo de operaciones.

Será quien tenga a cargo la logística quien deberá diseñar el protocolo, para luego discutirlo y acordarlo con el resto de los actores involucrados. Cada lector de este artículo evaluará si este instrumento puede solucionar o no sus problemas operativos, pero es interesante compartir la experiencia de que una vez que una operación comienza a trabajar basada en un protocolo logístico, parece increíble que haya funcionado sin el mismo.

La flexibilidad en los procesos logísticos de aprovisionamiento

Es recurrente escuchar los permanentes reclamos de los gerentes y empleados de las áreas logísticas, respecto de los cambios de programación que plantean los usuarios. Estos reclamos se vuelven más fuertes aún, cuando los usuarios son clientes externos; es decir, cuando la Operación Logística es manejada por un operador externo.

Sin duda la gran cantidad de pasos que conllevan casi todos los procesos logísticos, hacen que cualquier cambio en la programación resulte en un malabarismo de transportes, documentos, información y avisos, que contribuyen en gran medida a complicar por demás la cotidianeidad de sus administradores.

No son pocos los esfuerzos que se hacen en pos de unificar reglas de programación, buscar fijación de pautas que impidan cambios de programa dentro de plazos establecidos y redacción de acuerdos escritos; acciones que en definitiva terminan en incumplimientos que devuelven la operación a su crisis inicial.

La pregunta es, entonces: ¿tiene este problema, solución?

Quizás la solución de este problema subyace en su definición. ¿Es realmente un problema? ¿O será que los procesos productivos que son abastecidos logísticamente requieren en la actualidad mayor flexibilidad?

En definitiva, el origen de los cambios de programación: ¿se debe a la impericia de los programadores de los procesos productivos o a un mayor dinamismo que tienen los negocios en la actualidad?

Quizás sea una buena gimnasia parala Optimizaciónde los Procesos Logísticos optar por esta última alternativa y plantear el cambio de programación como un Requerimiento de Flexibilidad del Proceso Productivo al cual abastecen.

En este sentido podría funcionar revisar dichos procesos a la luz de algunas preguntas:

– ¿Contemplan nuestros procedimientos logísticos la posibilidad de cambiar el programa?

– ¿En qué plazos?

– ¿Y qué sucede con nuestros sistemas informáticos?

– ¿Nuestra estructura organizacional del área logística, prevé la posibilidad de responder a estos cambios?

– ¿La política de abastecimiento (frecuencia, lotes, etc.) fue evaluada a la luz de la flexibilidad requerida?

– Y, como pregunta final: ¿poseemos Indicadores de Desempeño que midan la flexibilidad?

Tal vez la combinación de plazos requeridos y cuantía del cambio podrían permitir obtener una medición de este parámetro.

Por supuesto, no es posible llevar adelante este análisis sin considerar los costos asociados. En este sentido es bastante visible o por lo menos calculable el posible costo extra por contar con un proceso logístico más flexible. No obstante, este cálculo debería compensarse con la información de los costos extra reales por las reprogramaciones actuales y sus consiguientes incumplimientos.

En definitiva, lo que proponemos es reflexionar respecto a si cuando hablamos de Logística la orientación al cliente -ya sea interno o externo-  depende sólo de la voluntad de los empleados o si, en cambio, deberíamos considerar el diseño de políticas, organización, procesos, sistemas, y circuitos documentales y de comunicación para lograr atender en tiempo y forma los requerimientos que exige la dinámica actual.